Change Management Teil B: QUIZ

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Frage 1 von 3

1. Frage
Zu Beginn des Change Prozesses gilt es ein Gefühl der Diskrepanz zwischen dem Ist-Zustand und dem angestrebten Ziel-Zustand zu erzeugen. Dazu ist es hilfreich emotional erfahrbare Symbole und Geschichten einzusetzen. Welche Aspekte sollte man unter anderem berücksichtigen?
- Man sollte am besten über Angst motivieren und die Krise zuspitzen damit auch der Belegschaft der Ernst der Lage klar wird und weniger Widerstand aufkommt. Es muss sich sofort etwas verändern!
- Als Ergänzung zur verbalen und schriftlichen Kommunikation ist es hilfreich auch Objekte einzusetzen, um den Veränderungsbedarf greifbar zu machen. Insbesondere die Einrichtung und Gestaltung der Arbeitsplätze bietet hierzu viel Spielraum.
- Als Leitbild für das Veränderungsvorhaben gilt es zunächst eine Vision zu entwickeln. Diese leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab und kommuniziert gegenüber Kunden und Investor*innen worin die besonderen Stärken der Organisation liegen.
- Veränderungsvorhaben können zunächst sehr bedrohlich wirken, darum gilt es Verlustängste bzgl. Arbeitssicherheit, Einkommen und Status frühzeitig zu erkennen und zu besänftigen. Sollte tatsächlich eine Umstrukturierung mit Personalabbau geplant sein, dann muss klar werden welche Bereiche betroffen sind und warum.
- Es spielt keine Rolle wer über das Vorhaben kommuniziert und welche Personen das Change Team formen. Hauptsache jeder Bereich ist mehr oder weniger vertreten, um für die eigenen Interessen einzustehen.
- Wenn das Veränderungsvorhaben darauf abzielt die Organisation zu verschlanken und Kosten zu sparen, ist es absolut notwendig, dass auch Führungskräfte diese Veränderung tragen. Selbst vermeintlich kleine Symbole – wie z.B. teure Pralinen für Vorstands-Meetings – können die Kommunikation untergraben und das Projekt gefährden, weil Erwartungen an Fairness enttäuscht werden.
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Frage 2 von 3

2. Frage
Sobald die Organisation ausreichend „aufgetaut“ – d.h. auf die Veränderung vorbereitet wurde – gilt es an die eigentliche Umsetzung der Veränderung. Bitte tragen Sie zu diesem Thema die passenden Lösungen im folgenden Lückentext ein.
- In der VUKA-Umwelt lassen sich die kreativsten Lösungen meist in partizipativen Formaten entwickeln, z.B. durch (Führungskräfteseminare / Moderationsmethoden). Sind die Lösungsvorschläge entwickelt und ausgewählt worden, gilt es zunächst einmal in der Projektplanung (kleine & relevante / große & auffällige) Meilensteine vorzusehen, um (Momentum aufzubauen / den Chef zu beeindrucken). Kurz vor Beginn der operativen Phase sollten Mitarbeiter*innen gezielt trainiert werden und Unterstützung bei der Verhaltensänderung erhalten. Dabei ist es wichtig eine individuelle Reflexion für den eigenen Arbeitsplatz zu ermöglichen, um die sogenannte (Transfer- / Kreativ-) Lücke zu schließen. Schulungen sind auch eine gute Gelegenheit um (schöne Fotos / Feedback) zu bekommen und die Lösungen zu testen. Auch Pilotprojekte unterstützen die (Validierung / Öffentlichkeitsarbeit) maßgeblich. Schließlich wird es ernst, der „Roll-Out“ erfolgt in der Organisation. Mitunter ist es hilfreich sich auf (einzelne / viele) Bereiche zu konzentrieren und somit schneller (Kipppunkte / Sollbruchstellen) zu erreichen. Sind diese erst einmal überwunden, ist es wahrscheinlicher, dass neue Verhaltensweise langfristig in das operative Geschäft integriert werden.
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Frage 3 von 3

3. Frage
Das sogenannte „Einfrieren“ – d.h. in Bezug auf langfristigen kulturellen Wandel – ist die Phase, welche am wenigsten erforscht ist. Wenn das Einfrieren missglückt, oder die gängige Kultur zu stark ist, kann es vorkommen, dass bereits implementierte Veränderungen wieder versanden. Welche Möglichkeiten hat das Change Team, um einen langfristigen Erfolg wahrscheinlicher zu machen?
- Mittel- bis langfristige Evaluierungen auf operativer Ebene. Werden die Lösungen auch im Arbeitsalltag angewandt? Falls nicht, warum nicht?
- Damit die wichtigen Mitarbeiter*innen aus dem Change Team sich wieder ihren eigentlichen Aufgaben mit voller Kapazität widmen können, sollte das Projekt so schnell wie möglich übergeben und abgeschlossen werden.
- Rahmenbedingungen können so gestaltet werden, dass es die Anwendung der Lösungen im Alltag begünstigt (der Pfad für Elefant und Reiter*in). Insbesondere gilt es sicherzustellen, dass die neue Ausrichtung auch in der Unternehmensstrategie sowie den Prozessen und (IT-) Systemen des Kerngeschäfts verankert sind.
- Leistungsstrukturen und Bonussysteme begünstigen die Anwendung des neuen Verhaltens. Bei Missachtung können auch negative Konsequenzen folgen, sonst resultiert das Projekt in einem System ohne wirksame Zähne.
- In der VUKA-Welt ist der Wandel selbst eine Konstante. Daher ist es hilfreich langfristig eine Adhocracy Kultur zu entwickeln, die sich durch Diversität, Zentralisation, und Kooperation auszeichnet. Auf diesem Weg können Fehler erfolgreich ausgemerzt werden.
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